لینک دانلود و خرید پایین توضیحات دسته بندی : وورد نوع فایل : word (..doc) ( قابل ويرايش و آماده پرينت ) تعداد صفحه : 105 صفحه
قسمتی از متن word (..doc) :
2 1-1-) بيان مسأله دردنیای امروز، مؤسسات آموزش عالی به عنوان مراکزی برای پاسداری از دانش موجود و محیطی برای فعالیت های پژوهشی در نظر گرفته می شوند.از طریق این موسسات است که حقایق جدیدی که راهگشای حل مسائل انسان ها و جوامع بشری باشند،کشف می شود.از این رو تکلیف برقرارکردن الگوی سازمانی و چگونگی اداره کردن چنین موسساتی روشن است.در این میان،متغیرهایی نظیر فرهنگ سازمانی،جو سازمانی،الگوهای تصمیم گیری و مشارکت کارکنان در امور سازمان نقشی انکار ناپذیر را در پیشبرد اهداف سازمان دارا هستند. تسلیمی (1384)در این خصوص اشاره مي نمايد كه در عصر اطلاعات، مدیریت اثربخش و موفقیت آمیز سازمانها به توانمندی گردانندگان آنها در حل مسائل ساختار نیافته،شکار فرصتها، استفاده مدبرانه ازشایستگی های سازمان و کسب برتری رقابتی از طریق تصمیم گیری و اتخاذ تصمیمات صحیح بستگی دارد.کیفیت تصمیمات با تلفیق دانش،تخصص،مهارت و رویکرد افراد متعدد درگیر در فرایند تصمیم گیری و هم افزایی حاصل از آن بهبود می یابد. تأثير تصميمات مشارکتي بر کارکرد سازمانها تصميمگيرندگان را مجاب نموده که نگاه ويژهاي به مشارکت کارکنان در تصميمگيريهاي سازماني داشته باشند .از اينروست که پرستون و پست . Lee Perston and jams Post معتقدند که: انقلاب اول در علم مديريت، انقلاب استبداد مديران بود و انقلاب دوم، انقلاب جدايي مالکيت از مديريت و انقلاب سوم که مهمترين انقلاب در مديريت است، انقلاب مشارکت در تصميمگيريها است (طولابي، 1381، 59). مشارکت کارکنان در تصمیم گیری های سازمانی نه تنها در میزان رضایت،تغییرنگرش،روحیه کارکنان تاثیر بسزایی دارد ، بلکه در اثربخشی ، کارایی و موفقیت سازمان موثر می باشد . مشارکت کارکنان در تصمیم گیری ها در مؤسسات آموزش عالی می تواند تاثیر شگرفی در کارکرد این موسسات ، که خود نقش سازنده منابع انسانی آینده جامعه را بر عهده دارد ،داشته باشد. وقتی صحبت از تصمیم گیری در سازمان های آموزشی، از جمله دانشگاه ها و مؤسسات آموزش عالی باشد اهمیت مشارکت کارکنان در تصمیم گیری مدیران بیشتر می شود زیرا تصمیماتی که در این گونه سازمان ها گرفته می شود بر سایر بخش های فرهنگی ،اقتصادی ، اداری و سیاسی جامعه تاثیر دارد. به طوری که تصمیمات یک مدیر در مؤسسات آموزشی می تواند دیر یا زود سرنوشت نهادهای دیگر جامعه را دستخوش تغییر نماید(شریفی، 1381). 3 اما تحقق رويکرد مشارکتي، بنا بر مطالعات انجام شده مستلزم صميمت ميان همکاران، رفتار حمايتي مدير، وجود محيطي آرام و... ميباشد که مجموعاً جو سازماني حاکم بر سازماني چون دانشگاه را تشکيل مي‌دهد. (جهانداري و علوي، 1381). جو سازماني. Organizational climate به کيفيت دروني يک سازمان به گونهاي که اعضاي آن، اين کيفيت را «ادراک و تجربه» ميکنند اشاره ميکند؛ به عبارت ديگر، مجموعه ويژگيهاي درونياي که مؤسسهاي را از مؤسسة ديگر متمايز ساخته و رفتار کارکنان آن را تحت تأثير قرار مي‌دهد، جو سازماني آن مؤسسه ناميده مي‌شود (علاقهبند، 1378). جو سازمانی با عواملی نظیر :میزان تعارض ،کیفیت زندگی کارکنان،تعهد سازمانی کارکنان، اثربخشی رفتاری مدیر، رفتار صادقانه مدیر و کارکنان رابطه دارد و بر کارکرد سازمان ها موثر می باشد.همچنانكه شکرکن (1370) در اين زمينه اشاره مي نمايدکه : "امروزه جو سازماني يکي از مفاهيم مهم در مديريت است که به عناوين و طرق مختلف در منابع مربوط به رفتار سازماني به آن اشاره مي‌شود و تشريح آن به لحاظ اينکه ارتباط نزديکي با بعضي از عوامل مؤثر در کارکرد و اثربخشي سازمانها از قبيل: فرهنگ سازماني، روحيه و انگيزش کارکنان دارد بسيار مهم است". بدون شك نظام آموزش عالي بزرگترين و پيچيده ترين دستاورد بشر به شمار مي رود(ناظم،1381). گادت(1994) در كتاب «انتظار تا عمل» در خصوص رسالت هاي مراكز آموزش عالي معتقد است كه اين مراكز رسالت ارزيابي و تحليل منطقي وضع موجود جامعه، اشاعۀ آزادانۀ افكار، تبيين پديده ها در گسترۀ جهاني، توليد دانش و اطلاعات، ارتباط با ساير نظام هاي خارج از دانشگاه و هدايت افكار جامعه را بر عهده دارد. لذا توجه به چگونگي ادارۀ اين مراكز و جو سازماني حاكم بر آن ها بايد مدنظر قرار گيرد. از سوي ديگر، سیاست های اخیر دولت در زمینه آموزش عالی حكايت از توسعه (افزایش) مؤسسات آموزش عالی غیرانتفاعی و همچنین افزایش ظرفیت پذیرش دانشجوی این مؤسسات دارد . از آنجا که این مؤسسات در پرورش نیروی انسانی متخصص آینده جامعه سهم عمده ای خواهند داشت پس توجه به جو سازمانی و چگونگی (رویکردهای) تصمیم گیری سازمانی در این مؤسسات ضروری به نظر می رسد . از سوی دیگر، به نظر محقق در اکثر تحقیقات انجام شده در مؤسسات آموزش عالی (دولتی و غیرانتفاعی) تمرکز بر روی اعضای هیات علمی (آموزشی)بوده و به کارکنان که نقش پشتیبانی کننده را در سازمان بر عهده دارند کمتر توجه شده است . 4 بدین ترتیب پژوهش حاضر به بررسی وضعیت جو سازمانی و رابطه آن با میزان تمایل کارکنان به مشارکت در تصمیم گیری های سازمانی مي پردازد و به اقتضای پژوهش علمی این اقدام در سطح کارکنان مؤسسات آموزش عالي دولتی و مؤسسات آموزش عالی غیرانتفاعی شهر مشهد صورت می پذیرد. بر این اساس ، سوال اصلی تحقیق حاضر این است که جو سازمانی در هر یک از موسسات آموزش عالی دولتی و غیرانتفاعی چگونه است و این جو چه رابطه ای با میزان تمایل کارکنان به مشارکت در تصمیم گیری های سازمانی دارد ؟ 2-1) اهداف پژوهش: 1-2-1) هدف اصلی پژوهش هدف اصلي اين پژوهش، بررسي تطبيقي جو سازماني در مؤسسات آموزش عالي دولتي و غيرانتفاعي شهر مشهد و رابطه آن با ميزان تمايل کارکنان به مشارکت در تصمیم گیری های سازمانی است . از طريق يافتههاي اين پژوهش، ميتوان راهکارهايي را براي بهبود وضعيت جو سازماني در مؤسسات آموزش عالي ارائه نمود. 2-2-1) اهداف فرعي ـ توصيف جو سازماني در مؤسسات آموزش عالي دولتي ـ توصيف جو سازماني در مؤسسات آموزش عالي غير انتفاعي ـ شناسايي ميزان تمايل کارکنان به مشارکت در تصمیم گیری در مؤسسات آموزش عالي دولتي ـ شناسايي ميزان تمايل کارکنان به مشارکت در تصمیم گیری در مؤسسات آموزش عالي غيرانتفاعي ـ تعيين رابطه بين جو سازماني و ميزان تمايل کارکنان به مشارکت در تصمیم گیری در مؤسسات آموزش عالي 3-1) فرضيه ها وسؤالات پژوهش : 1-3-1) فرضيه هاي پژوهش : 5 1ـ نمره جو سازماني باز در مؤسسات آموزش عالي غيرانتفاعي از مؤسسات آموزش عالي دولتي بيشتر است . 2ـ بين جو سازماني باز و ميزان تمايل كاركنان به مشاركت در تصميمگيري هاي سازماني در مؤسسات آموزش عالي رابطه اي مستقيم و معنيداري وجود دارد. 2-3-1) سؤالات پژوهش : 1ـ آيا بين مؤلفههاي جو سازماني در مؤسسات آموزش عالي دولتي و غيرانتفاعي تفاوت معنيداري وجود دارد؟ 2ـ آيا بين جو سازماني باز و ميزان تمايل كاركنان به مشاركت در تصميمگيري هاي سازماني درهر يك از مؤسسات آموزش عالي دولتي و غيرانتفاعي رابطه اي معنيدار وجود دارد؟ 3ـ آيا بين مؤلفه هاي جو سازماني با ميزان تمايل كاركنان به مشاركت در تصميمگيري هاي سازماني در مؤسسات آموزش عالي دولتي رابطه اي معنيدار وجود دارد؟ 4- آيا بين مؤلفه هاي جو سازماني با ميزان تمايل كاركنان به مشاركت در تصميم گيري هاي سازماني در مؤسسات آموزش عالي غير انتفاعي رابطه اي معني دار وجود دارد؟ 5ـ آيا بين همبستگي مشاهده شده ميان دو متغير جو سازماني و ميزان تمايل كاركنان به مشاركت در تصميمگيري هاي سازماني در دو نظام مؤسسات آموزش عالي دولتي و غيرانتفاعي تفاوت معنيداري وجود دارد؟ 4-1) تعريف اصطلاحات : 1-4-1) جو سازمانی : . هالپين و کرافت (1970) در تعريف جو سازماني ميگويند: «ويژگيهاي دروني که يک سازمان را از سازمان ديگر متمايز ساخته و روي رفتار افراد آن تأثير مي‌گذارد جو سازماني ناميده مي‌شود. اين جو سازماني به وسيله ادراکات کارکنان و توصيفهاي آنان از ويژگيهاي دروني سازمان سنجيده مي‌شود. هالپين و کرافت (1963) جو اجتماعي سازمان را به عنوان ترکيبي از دو بعد تصور ميکردند: رهبري مدير سازمان و تعاملهاي کارکنان (گودرزي، کمينيان، 1381). 2-4-1) مشارکت :
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات دسته بندی : وورد نوع فایل : word (..doc) ( قابل ويرايش و آماده پرينت ) تعداد صفحه : 105 صفحه
قسمتی از متن word (..doc) :
2 1-1-) بيان مسأله دردنیای امروز، مؤسسات آموزش عالی به عنوان مراکزی برای پاسداری از دانش موجود و محیطی برای فعالیت های پژوهشی در نظر گرفته می شوند.از طریق این موسسات است که حقایق جدیدی که راهگشای حل مسائل انسان ها و جوامع بشری باشند،کشف می شود.از این رو تکلیف برقرارکردن الگوی سازمانی و چگونگی اداره کردن چنین موسساتی روشن است.در این میان،متغیرهایی نظیر فرهنگ سازمانی،جو سازمانی،الگوهای تصمیم گیری و مشارکت کارکنان در امور سازمان نقشی انکار ناپذیر را در پیشبرد اهداف سازمان دارا هستند. تسلیمی (1384)در این خصوص اشاره مي نمايد كه در عصر اطلاعات، مدیریت اثربخش و موفقیت آمیز سازمانها به توانمندی گردانندگان آنها در حل مسائل ساختار نیافته،شکار فرصتها، استفاده مدبرانه ازشایستگی های سازمان و کسب برتری رقابتی از طریق تصمیم گیری و اتخاذ تصمیمات صحیح بستگی دارد.کیفیت تصمیمات با تلفیق دانش،تخصص،مهارت و رویکرد افراد متعدد درگیر در فرایند تصمیم گیری و هم افزایی حاصل از آن بهبود می یابد. تأثير تصميمات مشارکتي بر کارکرد سازمانها تصميمگيرندگان را مجاب نموده که نگاه ويژهاي به مشارکت کارکنان در تصميمگيريهاي سازماني داشته باشند .از اينروست که پرستون و پست . Lee Perston and jams Post معتقدند که: انقلاب اول در علم مديريت، انقلاب استبداد مديران بود و انقلاب دوم، انقلاب جدايي مالکيت از مديريت و انقلاب سوم که مهمترين انقلاب در مديريت است، انقلاب مشارکت در تصميمگيريها است (طولابي، 1381، 59). مشارکت کارکنان در تصمیم گیری های سازمانی نه تنها در میزان رضایت،تغییرنگرش،روحیه کارکنان تاثیر بسزایی دارد ، بلکه در اثربخشی ، کارایی و موفقیت سازمان موثر می باشد . مشارکت کارکنان در تصمیم گیری ها در مؤسسات آموزش عالی می تواند تاثیر شگرفی در کارکرد این موسسات ، که خود نقش سازنده منابع انسانی آینده جامعه را بر عهده دارد ،داشته باشد. وقتی صحبت از تصمیم گیری در سازمان های آموزشی، از جمله دانشگاه ها و مؤسسات آموزش عالی باشد اهمیت مشارکت کارکنان در تصمیم گیری مدیران بیشتر می شود زیرا تصمیماتی که در این گونه سازمان ها گرفته می شود بر سایر بخش های فرهنگی ،اقتصادی ، اداری و سیاسی جامعه تاثیر دارد. به طوری که تصمیمات یک مدیر در مؤسسات آموزشی می تواند دیر یا زود سرنوشت نهادهای دیگر جامعه را دستخوش تغییر نماید(شریفی، 1381). 3 اما تحقق رويکرد مشارکتي، بنا بر مطالعات انجام شده مستلزم صميمت ميان همکاران، رفتار حمايتي مدير، وجود محيطي آرام و... ميباشد که مجموعاً جو سازماني حاکم بر سازماني چون دانشگاه را تشکيل مي‌دهد. (جهانداري و علوي، 1381). جو سازماني. Organizational climate به کيفيت دروني يک سازمان به گونهاي که اعضاي آن، اين کيفيت را «ادراک و تجربه» ميکنند اشاره ميکند؛ به عبارت ديگر، مجموعه ويژگيهاي درونياي که مؤسسهاي را از مؤسسة ديگر متمايز ساخته و رفتار کارکنان آن را تحت تأثير قرار مي‌دهد، جو سازماني آن مؤسسه ناميده مي‌شود (علاقهبند، 1378). جو سازمانی با عواملی نظیر :میزان تعارض ،کیفیت زندگی کارکنان،تعهد سازمانی کارکنان، اثربخشی رفتاری مدیر، رفتار صادقانه مدیر و کارکنان رابطه دارد و بر کارکرد سازمان ها موثر می باشد.همچنانكه شکرکن (1370) در اين زمينه اشاره مي نمايدکه : "امروزه جو سازماني يکي از مفاهيم مهم در مديريت است که به عناوين و طرق مختلف در منابع مربوط به رفتار سازماني به آن اشاره مي‌شود و تشريح آن به لحاظ اينکه ارتباط نزديکي با بعضي از عوامل مؤثر در کارکرد و اثربخشي سازمانها از قبيل: فرهنگ سازماني، روحيه و انگيزش کارکنان دارد بسيار مهم است". بدون شك نظام آموزش عالي بزرگترين و پيچيده ترين دستاورد بشر به شمار مي رود(ناظم،1381). گادت(1994) در كتاب «انتظار تا عمل» در خصوص رسالت هاي مراكز آموزش عالي معتقد است كه اين مراكز رسالت ارزيابي و تحليل منطقي وضع موجود جامعه، اشاعۀ آزادانۀ افكار، تبيين پديده ها در گسترۀ جهاني، توليد دانش و اطلاعات، ارتباط با ساير نظام هاي خارج از دانشگاه و هدايت افكار جامعه را بر عهده دارد. لذا توجه به چگونگي ادارۀ اين مراكز و جو سازماني حاكم بر آن ها بايد مدنظر قرار گيرد. از سوي ديگر، سیاست های اخیر دولت در زمینه آموزش عالی حكايت از توسعه (افزایش) مؤسسات آموزش عالی غیرانتفاعی و همچنین افزایش ظرفیت پذیرش دانشجوی این مؤسسات دارد . از آنجا که این مؤسسات در پرورش نیروی انسانی متخصص آینده جامعه سهم عمده ای خواهند داشت پس توجه به جو سازمانی و چگونگی (رویکردهای) تصمیم گیری سازمانی در این مؤسسات ضروری به نظر می رسد . از سوی دیگر، به نظر محقق در اکثر تحقیقات انجام شده در مؤسسات آموزش عالی (دولتی و غیرانتفاعی) تمرکز بر روی اعضای هیات علمی (آموزشی)بوده و به کارکنان که نقش پشتیبانی کننده را در سازمان بر عهده دارند کمتر توجه شده است . 4 بدین ترتیب پژوهش حاضر به بررسی وضعیت جو سازمانی و رابطه آن با میزان تمایل کارکنان به مشارکت در تصمیم گیری های سازمانی مي پردازد و به اقتضای پژوهش علمی این اقدام در سطح کارکنان مؤسسات آموزش عالي دولتی و مؤسسات آموزش عالی غیرانتفاعی شهر مشهد صورت می پذیرد. بر این اساس ، سوال اصلی تحقیق حاضر این است که جو سازمانی در هر یک از موسسات آموزش عالی دولتی و غیرانتفاعی چگونه است و این جو چه رابطه ای با میزان تمایل کارکنان به مشارکت در تصمیم گیری های سازمانی دارد ؟ 2-1) اهداف پژوهش: 1-2-1) هدف اصلی پژوهش هدف اصلي اين پژوهش، بررسي تطبيقي جو سازماني در مؤسسات آموزش عالي دولتي و غيرانتفاعي شهر مشهد و رابطه آن با ميزان تمايل کارکنان به مشارکت در تصمیم گیری های سازمانی است . از طريق يافتههاي اين پژوهش، ميتوان راهکارهايي را براي بهبود وضعيت جو سازماني در مؤسسات آموزش عالي ارائه نمود. 2-2-1) اهداف فرعي ـ توصيف جو سازماني در مؤسسات آموزش عالي دولتي ـ توصيف جو سازماني در مؤسسات آموزش عالي غير انتفاعي ـ شناسايي ميزان تمايل کارکنان به مشارکت در تصمیم گیری در مؤسسات آموزش عالي دولتي ـ شناسايي ميزان تمايل کارکنان به مشارکت در تصمیم گیری در مؤسسات آموزش عالي غيرانتفاعي ـ تعيين رابطه بين جو سازماني و ميزان تمايل کارکنان به مشارکت در تصمیم گیری در مؤسسات آموزش عالي 3-1) فرضيه ها وسؤالات پژوهش : 1-3-1) فرضيه هاي پژوهش : 5 1ـ نمره جو سازماني باز در مؤسسات آموزش عالي غيرانتفاعي از مؤسسات آموزش عالي دولتي بيشتر است . 2ـ بين جو سازماني باز و ميزان تمايل كاركنان به مشاركت در تصميمگيري هاي سازماني در مؤسسات آموزش عالي رابطه اي مستقيم و معنيداري وجود دارد. 2-3-1) سؤالات پژوهش : 1ـ آيا بين مؤلفههاي جو سازماني در مؤسسات آموزش عالي دولتي و غيرانتفاعي تفاوت معنيداري وجود دارد؟ 2ـ آيا بين جو سازماني باز و ميزان تمايل كاركنان به مشاركت در تصميمگيري هاي سازماني درهر يك از مؤسسات آموزش عالي دولتي و غيرانتفاعي رابطه اي معنيدار وجود دارد؟ 3ـ آيا بين مؤلفه هاي جو سازماني با ميزان تمايل كاركنان به مشاركت در تصميمگيري هاي سازماني در مؤسسات آموزش عالي دولتي رابطه اي معنيدار وجود دارد؟ 4- آيا بين مؤلفه هاي جو سازماني با ميزان تمايل كاركنان به مشاركت در تصميم گيري هاي سازماني در مؤسسات آموزش عالي غير انتفاعي رابطه اي معني دار وجود دارد؟ 5ـ آيا بين همبستگي مشاهده شده ميان دو متغير جو سازماني و ميزان تمايل كاركنان به مشاركت در تصميمگيري هاي سازماني در دو نظام مؤسسات آموزش عالي دولتي و غيرانتفاعي تفاوت معنيداري وجود دارد؟ 4-1) تعريف اصطلاحات : 1-4-1) جو سازمانی : . هالپين و کرافت (1970) در تعريف جو سازماني ميگويند: «ويژگيهاي دروني که يک سازمان را از سازمان ديگر متمايز ساخته و روي رفتار افراد آن تأثير مي‌گذارد جو سازماني ناميده مي‌شود. اين جو سازماني به وسيله ادراکات کارکنان و توصيفهاي آنان از ويژگيهاي دروني سازمان سنجيده مي‌شود. هالپين و کرافت (1963) جو اجتماعي سازمان را به عنوان ترکيبي از دو بعد تصور ميکردند: رهبري مدير سازمان و تعاملهاي کارکنان (گودرزي، کمينيان، 1381). 2-4-1) مشارکت :
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات دسته بندی : وورد نوع فایل : word (..doc) ( قابل ويرايش و آماده پرينت ) تعداد صفحه : 14 صفحه
قسمتی از متن word (..doc) :
چگونه تغيير سازماني را رهبري و مديريت كنيم؟ چكيده اين مقاله به موضوع رهبري و مديريت تغيير مي‌پردازد و روش‌ها و استراتژي‌هاي برخورد با تغيير را شرح مي‌دهد. رهبري تغيير، استراتژي‌هاي رهبري تغيير شامل رهبري تغيير از طريق قدرت، رهبري تغيير از طريق استدلال و رهبري تغيير از طريق بازآموزي، فرايند تغيير، نقش‌هاي درگير در فرايند تغيير، معيارهاي اجراي تغيير و روش برخورد با مقاومت در برابر تغيير مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند. منبع : Gatto, R.P. 2000. The smart manager's F.A.Q. guide: a survival handbook for today's workplace. San Francisco: Jossey-Bass. كليدواژه : تغيير؛ مديريت تغيير؛ رهبري تغيير؛ مقاومت در برابر تغيير 1- رهبري تغيير چيست؟ رهبري تغيير مدلي است كه با استفاده از تركيبي از سبك‌هاي رهبري سعي در آماده نگاه داشتن كاركنان و سازمان براي يادگيري و رشد مستمر دارد. اين سبك تا حد زيادي متفاوت از مدل رهبري سنتي است كه معطوف به كنترل كاركنان از طريق مديران است. رهبران تغيير كساني هستند كه به آينده فكر مي‌كنند، مقصد را مي‌شناسند، اعتماد به نفس براي ايجاد تغيير در خودشان دارند و همچنين براي كمك يا هدايت ديگران در ايجاد تغيير صبر و بردباري به خرج مي‌دهند. ما نمي‌توانيم تغييرات را كنترل كنيم اما مي‌توانيم خود را براي آن آماده كنيم. يك مدير كارآمد در شرايط متفاوت از سبك‌ها و مهارتهاي متفاوتي استفاده مي‌كند. وقتي سرعت تغيير افزايش مي‌يابد و بيشتر بر سازمان تأثير مي‌گذارد، مهارتهاي مورد نياز براي هدايت سازمان در جريان تغيير به صورت فزاينده‌اي مهم مي‌شوند. رهبران تغيير نيازمند شناسايي نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و ديگر سازمانها هستند. مديران با كسب دانش مانند آگاهي از نظريه‌هاي حوزه كسب و كار خود، يادگيري استفاده از فناوري‌هاي نو، توانمند‌سازي خود در تطبيق و اقتباس مهارتها و استراتژي‌ها و پذيرا بودن تفكر خلاق مي‌توانند به رهبران تغيير تبديل شوند. رهبران تغيير از توانايي‌هاي خود و افراد پيرامون خود به خوبي استفاده مي‌كنند. آنها بايد درباره كارگران فني (آنهايي كه دانش مشخصي دارند) و كارگران دانش (آنهايي كه دانش عمومي دارند) اطلاعات مناسبي داشته باشند. رهبران تغيير وقتي هنوز در سطح سنتي موفقيت‌هاي سازماني قرار دارند براي تغيير آماده مي‌شوند. آنها ثبات سازماني و حس تداوم را ايجاد مي‌كنند (بجاي ايجاد تغيير به خاطر خود تغيير)، اما در عين حال آماده هستند كه از طريق دانش مورد نياز، تغيير و نوآوري ضروري را ايجاد كنند. رهبران تغيير درمي‌‌‌‌يابند كه كاركنان بايد از موارد زير اطلاع داشته باشند: مقصد آنها كجاست كسب و كار آنها چيست با چه كساني كار خواهند كرد چه چيزي در راه است از آنها چه انتظاري مي‌رود ارزشها كدامند تغيير در رويه‌ها و فرايندها چه مواردي خواهد بود چگونه اين تغييرات اندازه‌گيري خواهد شد عملكرد آنها چگونه اندازه‌گيري خواهد شد چگونه رهبران، تغيير را مدل كرده و مي‌پذيرند دو اصل اساسي براي ايجاد تغيير سازماني وجود دارد: پيوستگي و تغيير. اگر چه اين دو متضاد به نظر مي‌رسند اما در واقعيت مي‌توانند مكمل يكديگر باشند. كليد برقراري تعادل بين پيوستگي و تغيير جريان ارتباط فوق‌العاده است. يكي از اقدامات در تأمين اين ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقيقه‌اي براي تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اينكه جلسات رسمي يا غيررسمي باشند حداقل هفته‌اي يكبار بايد برگزار شوند تا مديران به اطلاعات لازم دست يابند، از سوي رهبر به اطمينان لازم دست يابند و حمايت شوند. اطلاعات بايد بين مديران گروه تغيير تبادل شود تا فضاي اعتماد را بيشتر نشان دهد و افراد را در يك حلقه ارتباطي نگاه دارد. 1-1- يك چارچوب فكري نو ايجاد كنيد با تمركز بر آينده از طريق موضوعاتي مانند بازارهاي در حال تغيير، نيازهاي مشتري، يا بازطراحي ساختار سازماني، راه ساختن يك سازمان موفق را به ديگران نشان خواهيد داد. در اينجا چند نكته براي توسعه يك روش جديد تفكر ارائه مي‌شود: درباره تغيير، رقابت و نيازهاي مشتريان فرهيخته فكر كنيد. چارچوب فكري خود را به چالش بكشيد. تفكر خود را توسعه دهيد. شرايط فعلي را بررسي كنيد و راه‌هاي جايگزين براي آن توسعه دهيد. چه چيزي مي‌خواهيد؟ چه موانعي را بايد از سر راه برداريد؟ با دقت به موضوعات، مسائل و ايده‌هايي كه ديگران ارائه مي‌دهند گوش كنيد. به آينده به عنوان يك آغاز نگاه كنيد نه به عنوان تكرار وقايع گذشته. جايي را كه قرار داريد بپذيريد و براي آينده برنامه‌ريزي كنيد. انرژي خود را صرف فكر بر روي موارد «من بايد اين كار را مي‌كردم ...» نكنيد.
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات دسته بندی : وورد نوع فایل : word (..doc) ( قابل ويرايش و آماده پرينت ) تعداد صفحه : 14 صفحه
قسمتی از متن word (..doc) :
چگونه تغيير سازماني را رهبري و مديريت كنيم؟ چكيده اين مقاله به موضوع رهبري و مديريت تغيير مي‌پردازد و روش‌ها و استراتژي‌هاي برخورد با تغيير را شرح مي‌دهد. رهبري تغيير، استراتژي‌هاي رهبري تغيير شامل رهبري تغيير از طريق قدرت، رهبري تغيير از طريق استدلال و رهبري تغيير از طريق بازآموزي، فرايند تغيير، نقش‌هاي درگير در فرايند تغيير، معيارهاي اجراي تغيير و روش برخورد با مقاومت در برابر تغيير مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند. منبع : Gatto, R.P. 2000. The smart manager's F.A.Q. guide: a survival handbook for today's workplace. San Francisco: Jossey-Bass. كليدواژه : تغيير؛ مديريت تغيير؛ رهبري تغيير؛ مقاومت در برابر تغيير 1- رهبري تغيير چيست؟ رهبري تغيير مدلي است كه با استفاده از تركيبي از سبك‌هاي رهبري سعي در آماده نگاه داشتن كاركنان و سازمان براي يادگيري و رشد مستمر دارد. اين سبك تا حد زيادي متفاوت از مدل رهبري سنتي است كه معطوف به كنترل كاركنان از طريق مديران است. رهبران تغيير كساني هستند كه به آينده فكر مي‌كنند، مقصد را مي‌شناسند، اعتماد به نفس براي ايجاد تغيير در خودشان دارند و همچنين براي كمك يا هدايت ديگران در ايجاد تغيير صبر و بردباري به خرج مي‌دهند. ما نمي‌توانيم تغييرات را كنترل كنيم اما مي‌توانيم خود را براي آن آماده كنيم. يك مدير كارآمد در شرايط متفاوت از سبك‌ها و مهارتهاي متفاوتي استفاده مي‌كند. وقتي سرعت تغيير افزايش مي‌يابد و بيشتر بر سازمان تأثير مي‌گذارد، مهارتهاي مورد نياز براي هدايت سازمان در جريان تغيير به صورت فزاينده‌اي مهم مي‌شوند. رهبران تغيير نيازمند شناسايي نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و ديگر سازمانها هستند. مديران با كسب دانش مانند آگاهي از نظريه‌هاي حوزه كسب و كار خود، يادگيري استفاده از فناوري‌هاي نو، توانمند‌سازي خود در تطبيق و اقتباس مهارتها و استراتژي‌ها و پذيرا بودن تفكر خلاق مي‌توانند به رهبران تغيير تبديل شوند. رهبران تغيير از توانايي‌هاي خود و افراد پيرامون خود به خوبي استفاده مي‌كنند. آنها بايد درباره كارگران فني (آنهايي كه دانش مشخصي دارند) و كارگران دانش (آنهايي كه دانش عمومي دارند) اطلاعات مناسبي داشته باشند. رهبران تغيير وقتي هنوز در سطح سنتي موفقيت‌هاي سازماني قرار دارند براي تغيير آماده مي‌شوند. آنها ثبات سازماني و حس تداوم را ايجاد مي‌كنند (بجاي ايجاد تغيير به خاطر خود تغيير)، اما در عين حال آماده هستند كه از طريق دانش مورد نياز، تغيير و نوآوري ضروري را ايجاد كنند. رهبران تغيير درمي‌‌‌‌يابند كه كاركنان بايد از موارد زير اطلاع داشته باشند: مقصد آنها كجاست كسب و كار آنها چيست با چه كساني كار خواهند كرد چه چيزي در راه است از آنها چه انتظاري مي‌رود ارزشها كدامند تغيير در رويه‌ها و فرايندها چه مواردي خواهد بود چگونه اين تغييرات اندازه‌گيري خواهد شد عملكرد آنها چگونه اندازه‌گيري خواهد شد چگونه رهبران، تغيير را مدل كرده و مي‌پذيرند دو اصل اساسي براي ايجاد تغيير سازماني وجود دارد: پيوستگي و تغيير. اگر چه اين دو متضاد به نظر مي‌رسند اما در واقعيت مي‌توانند مكمل يكديگر باشند. كليد برقراري تعادل بين پيوستگي و تغيير جريان ارتباط فوق‌العاده است. يكي از اقدامات در تأمين اين ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقيقه‌اي براي تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اينكه جلسات رسمي يا غيررسمي باشند حداقل هفته‌اي يكبار بايد برگزار شوند تا مديران به اطلاعات لازم دست يابند، از سوي رهبر به اطمينان لازم دست يابند و حمايت شوند. اطلاعات بايد بين مديران گروه تغيير تبادل شود تا فضاي اعتماد را بيشتر نشان دهد و افراد را در يك حلقه ارتباطي نگاه دارد. 1-1- يك چارچوب فكري نو ايجاد كنيد با تمركز بر آينده از طريق موضوعاتي مانند بازارهاي در حال تغيير، نيازهاي مشتري، يا بازطراحي ساختار سازماني، راه ساختن يك سازمان موفق را به ديگران نشان خواهيد داد. در اينجا چند نكته براي توسعه يك روش جديد تفكر ارائه مي‌شود: درباره تغيير، رقابت و نيازهاي مشتريان فرهيخته فكر كنيد. چارچوب فكري خود را به چالش بكشيد. تفكر خود را توسعه دهيد. شرايط فعلي را بررسي كنيد و راه‌هاي جايگزين براي آن توسعه دهيد. چه چيزي مي‌خواهيد؟ چه موانعي را بايد از سر راه برداريد؟ با دقت به موضوعات، مسائل و ايده‌هايي كه ديگران ارائه مي‌دهند گوش كنيد. به آينده به عنوان يك آغاز نگاه كنيد نه به عنوان تكرار وقايع گذشته. جايي را كه قرار داريد بپذيريد و براي آينده برنامه‌ريزي كنيد. انرژي خود را صرف فكر بر روي موارد «من بايد اين كار را مي‌كردم ...» نكنيد.
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات دسته بندی : وورد نوع فایل : word (..doc) ( قابل ويرايش و آماده پرينت ) تعداد صفحه : 21 صفحه
قسمتی از متن word (..doc) :
1 تاثير موانع ارتباط فردي بر تعارض سازماني چكيده ارتباطات از عوامل بنيادي هويت سازمان و جوهره اصلي مديريت است. همچنين مديران به خوبي مي‌دانند كه تعارض پاره‌اي اجتناب ناپذير از حيات سازماني است بنابراين، براي مديران اهميت دارد كه پديده‌هاي تأثيرگذار بر تعارض را شناسايي كنند. تعارض مي‌تواند كاركردي يا غير كاركردي باشد. در مقاله حاضر تعارض غير كاركردي مد نظر است و از ميان عوامل مؤثر بر تعارض سازماني، موانع ارتباط فردي بررسي مي‌گردد. پنج مؤلفه موانع ارتباط فردي تحت عناوين عدم گشودگي، عدم همدلي، عدم حمايتگري، عدم مثبت‌گرايي و عدم تساوي مورد بررسي قرار گرفته است. 1 تاثير موانع ارتباط فردي بر تعارض سازماني چكيده ارتباطات از عوامل بنيادي هويت سازمان و جوهره اصلي مديريت است. همچنين مديران به خوبي مي‌دانند كه تعارض پاره‌اي اجتناب ناپذير از حيات سازماني است بنابراين، براي مديران اهميت دارد كه پديده‌هاي تأثيرگذار بر تعارض را شناسايي كنند. تعارض مي‌تواند كاركردي يا غير كاركردي باشد. در مقاله حاضر تعارض غير كاركردي مد نظر است و از ميان عوامل مؤثر بر تعارض سازماني، موانع ارتباط فردي بررسي مي‌گردد. پنج مؤلفه موانع ارتباط فردي تحت عناوين عدم گشودگي، عدم همدلي، عدم حمايتگري، عدم مثبت‌گرايي و عدم تساوي مورد بررسي قرار گرفته است. 1 تاثير موانع ارتباط فردي بر تعارض سازماني چكيده ارتباطات از عوامل بنيادي هويت سازمان و جوهره اصلي مديريت است. همچنين مديران به خوبي مي‌دانند كه تعارض پاره‌اي اجتناب ناپذير از حيات سازماني است بنابراين، براي مديران اهميت دارد كه پديده‌هاي تأثيرگذار بر تعارض را شناسايي كنند. تعارض مي‌تواند كاركردي يا غير كاركردي باشد. در مقاله حاضر تعارض غير كاركردي مد نظر است و از ميان عوامل مؤثر بر تعارض سازماني، موانع ارتباط فردي بررسي مي‌گردد. پنج مؤلفه موانع ارتباط فردي تحت عناوين عدم گشودگي، عدم همدلي، عدم حمايتگري، عدم مثبت‌گرايي و عدم تساوي مورد بررسي قرار گرفته است. 1 تاثير موانع ارتباط فردي بر تعارض سازماني چكيده ارتباطات از عوامل بنيادي هويت سازمان و جوهره اصلي مديريت است. همچنين مديران به خوبي مي‌دانند كه تعارض پاره‌اي اجتناب ناپذير از حيات سازماني است بنابراين، براي مديران اهميت دارد كه پديده‌هاي تأثيرگذار بر تعارض را شناسايي كنند. تعارض مي‌تواند كاركردي يا غير كاركردي باشد. در مقاله حاضر تعارض غير كاركردي مد نظر است و از ميان عوامل مؤثر بر تعارض سازماني، موانع ارتباط فردي بررسي مي‌گردد. پنج مؤلفه موانع ارتباط فردي تحت عناوين عدم گشودگي، عدم همدلي، عدم حمايتگري، عدم مثبت‌گرايي و عدم تساوي مورد بررسي قرار گرفته است.
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات دسته بندی : وورد نوع فایل : word (..doc) ( قابل ويرايش و آماده پرينت ) تعداد صفحه : 46 صفحه
قسمتی از متن word (..doc) :
2 فصل اول : طرح تحقيق موضوع تحقيق : بررسي اثر عملكرد زنجيره تامين بر عملكرد سازماني هدف تحقيق: هدف اين تحقيق بررسي اثر عملكرد زنجيره تامين بر عملكرد سازماني مي باشد . و اين تحقيق با توجه به سه معيار اصلي و زير معيارهاي هر يك از اين معيارها عملكرد زنجيره تامين را مورد ارزيابي قرار مي دهد . وسيله ارزيابي ايجاد شده منعكس كننده كارايي خدمات براي صنعت ، اثر بخشي عمليات براي تامين كنندگان خدمات و كارايي خدمات براي دريافت كننده ها ست و عملكرد سازماني نيز با توجه به دو معيار اصلي و زير معيارهاي اين معيارها مورد ارزيابي قرار مي گيرد . به اين اميد كه تحقيق موجود گامي در جهت توسعه به كارگيري معيارهاي ارزيابي عملكرد زنجيره تامين و عملكرد سازماني باشد و بتوان اين دو را در راستاي يكديگر و در جهت توسعه صنايع ايران به كار گرفت . 2 مسئله تحقيق : آيا بين عملكرد زنجيره تامين و عملكرد سازماني رابطه_ اي وجود دارد ؟ فرضيه تحقيق : عملكرد زنجيره تامين بر عملكرد سازماني تاثير مستقيم دارد . : منابع بر عملكرد سازماني تاثير مستقيم دارند . : خروجي ها بر عملكرد سازماني تاثير مستقيم دارند . : انعطاف پذيري بر عملكرد سازماني تاثير مستقيم دارد . محدوده ي زماني : از بهمن ماه 1385 تا شهريور ماه 1386 محدوده ي مكاني: صنايع ايران در شهرهاي مختلف كشور ( تهران ، اصفهان ، يزد ، شيراز ، و..... ) جامعه آماري: شركت هاي توليدي از صنايع ايران (صنايع ماشين سازي ، صنايع لاستيك ، صنايع قطعه سازي ، و....... ) 3 نمونه آماري : 87 شركت از صنايع ايران در شهرهاي مختلف ( تهران ، اصفهان ، يزد ، شيراز ) ازجمله صنايع ماشين سازي ، قطعه سازي ، لاستيك ، كاشي و...... لغات كليدي :زنجيره تامين ، عملكرد سازماني ، معيارهاي ارزيابي عملكرد زنجيره تامين زنجيره تامين : به طور رسمي ، زنجيره تامين فرآيندي منسجم است كه در آن مواد خام به محصول نهايي تبديل شده و بعد از آن به مشتريان تحويل داده مي شود . ( از طريق توزيع ، خرده فروشي ها يا هر دو ) يك زنجيره تامين شامل چهار سطح 1. تامين ، توليد ، توزيع و مشتري ها مي - باشد . عملكرد سازماني: عملكرد سازماني به كمك چندين بعد تعريف مي شود: مشتري ( سطوح و گرايش ها در رضايتمندي مشتري ، حفظ مشتري ، و ...) ، مالي ( قابليت سودآوري ، سهم بازار ، ROI) منابع انساني ( رضايتمندي كاركنان توسعه كاركنان و..) و اثر بخشي سازماني ( شاخص هاي عملكردي عملياتي ، توليد و تحويل ، سيكل زماني و...) خلاصه ارزيابي معيارهاي عملكرد 5 سيستم ارزيابي عملكرد بايد تاكيدش را بر سه نوع مجزا از معيارهاي عملكرد شامل : معيارهاي منابع (R) ، معيارهاي خروجي (O) ، معيارهاي انعطاف پذيري (F)بگذارد . هر يك از اين سه نوع معيارهاي عملكرد اهداف مختلفي دارند كه در جدول (1) توضيح داده شده اند . سيستم ارزيابي عملكرد زنجيره تامين با يد هر يك از اين سه نوع (F,O,R) را اندازه گيري كند . چنانچه هر نوعي از اين معيارها درمجموع براي موفقيت عملكرد زنجيره تامين ضروري هستند . هر يك از اين سه نوع معيارها خصوصيات مهمي دارند و هر يك از اين معيارها بر معيارهاي ديگر تاثير مي گذارد . و تاثير متقابل بين اين سه نوع معيار در شكل شماره (1) توضيح داده شده اند . جدول شماره(1) اهداف انواع معيارهاي عملكرد purpose goal نوع معيار عملكرد مديريت منابع كار براي سودمندي حياتي است سطح بالاي از كارايي منابع با خروجي غير قابل پذيرش مشتريان به زنجيره هاي تامين ديگر برگشت داده مي شوند . سطح بالاي خدمت به مشتري خروجي در يك محيط نامطمئن زنجيره تامين بايد قادر به پاسخگويي تغييرات باشد. توانايي پاسخگويي به تغييرات محيطي انعطاف پذيري
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات دسته بندی : وورد نوع فایل : word (..doc) ( قابل ويرايش و آماده پرينت ) تعداد صفحه : 78 صفحه
قسمتی از متن word (..doc) :
1 فصل اول طرح تحقيق 2 هدف از تحقيق : هدف از انجام اين تحقيق بررسي ساختار فرهنگي خانه فرهنگ بوستان است در اين تحقيق به بررسي ساختار سازماني خانه فرهنگ بوستان و همچنين آشنايي با شرح وظايف و خدمات اين مجموعه مي پردازيم روش تحقيق: ميداني كتابخانه اي محيط تحقيق: خانه فرهنگ مشاركتي بوستان 3 مقدمه: سازمان فرهنگي هنري شهرداري تهران به منظور توسعه فرهنگ و هنر و ارتقاي فرهنگ شهروندي و شهر نشيني در تهران بزرگ تاسيس شده است . تعميق معرفت ديني ، تقويت و ترويج حقوق شهروندي ، توسعه آگاهي هاي فرهنگي ، ترويج و آموزش مهارتهاي زندگي اجتماعي نيازهايي اساسي هستند که اين سازمان در پاسخ به آنها موجوديت يافته است . نگرش محوري سازمان فرهنگي و هنري به شهر تهران معطوف به تهران به عنوان شهر اخلاق و معنويت است که دورنماي اصلي و راهبردي توسعه فرهنگي مي باشد . تهران به عنوان عاصمه حکومت و نظام اسلامي بايد نماد و تجلي زيبايي تمدن و هويت ايراني ، و اسلامي باشد . سازمان فرهنگي و هنري براي تحقق اين مهم و پيش بيني و پاسخگويي به نيازهاي توسعه اي حوزه فرهنگ و هويت شهري به مشارکت گسترده شهروندان و تقويت نهادهاي شهري بخش فرهنگ و هنر ، کاربست روش هاي علمي و فني در انتخاب و انتقال پيام ها و پالايش و اصلاح مستمر فعاليتهاي فرهنگي و هنري شهر معتقد است . سازمان با توجه به اساسنامه خود که ملهم از آموزه هاي ديني و رهنمودهاي مقام معظم رهبري مدظله العالي است ، داراي ماموريت و کار ويژه هايي است که مي توان آنها را در دو بخش تقسيم نمود : 4 الف – مديريت و ساماندهي فعاليتهاي فرهنگي و هنري مراکز تابعه (فرهنگسراها ، خانه هاي فرهنگ ، کانونها ، موزه ها و کتابخانه ها ) ب – مديريت و هماهنگي هاي فرهنگي برون سازماني در اين راستا با سه گروه از مخاطبان سر و کار دارد : 1- گروهي که مستقيما براي دريافت خدمات به مراکز فرهنگي تابعه سازمان مراجعه مي کنند و يا در انها عضويت دارند . 2- عامه مردم و شهروندان تهراني که به طور مستقيم يا غير مستقيم به نحوي تحت پوشش فعاليتهاي فرهنگي و هنري سازمان قرار مي گيرند . 3- صاحبنظران و علاقمندان رشته هاي مختلف تحصيلي ، شغلي ، علمي و ... که از خدمات و فعاليت هاي تخصصي سازمان بهره مي گيرند . ( همايش ها و نشست هاي تخصي ) جزو حاضر که متضمن اصول ، مباني ، محورها ، و اولويت هاي فرهنگي ، سياستهاي اقتضائي ( نيازهاي فرهنگي روز جامعه شهري تهران ) در حوزه هاي مختلف مي باشد ، بر آن است تا به عنوان منشوري فرهنگي ، عرصه مديريت و اجراي برنامه ها و فعاليتهاي فرهنگي و هنري را در سطوح اجرايي کارامد و اثر بخش سازد.
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات دسته بندی : وورد نوع فایل : word (..doc) ( قابل ويرايش و آماده پرينت ) تعداد صفحه : 31 صفحه
قسمتی از متن word (..doc) :
0 چكيده 1 مقدمه 2 اخلاق و مدیریت 3 مسایل اخلاقی در مدیریت 4 ویژگی های مسایل اخلاقی در مدیریت 6 تجزیه و تحلیل مسایل اخلاقی در مدیریت 9 اقتصاد و اخلاق مدیریت 9 حقوق و اخلاق مدیریت 10 فلسفه و اخلاق مدیریت 11 محتوای مدیریت اخلاقی و تأثیر اقتصاد بر آن 12 قانون و اخلاق مدیریت 13 انتخاب مدیریت اخلاقی 14 قانون؛ تبلور مدیریت اخلاقی در جامعه 15 ویژگی ها و شرایط اجرای قانون 16 قانون و اخلاق در مدیریت 18 زمینه های شکل گیری قانون... فرایندهای فردی 19 فرایندهای گروهی 20 فرایندهای اجتماعی 21 فرایندهای سیاسی 21 اخلاق در عمل 22 سودمند گرایی: تئوری فرجام گرایی 23 خلاصه مطالب 25 منابع و مآخذ 27 1 چكيده در اين مقاله به بحث در خصوص تأثير اقتصاد بر مديريت اخلاقي پرداخته مي شود و با استخدام تئوري فرد براي مواجهه با يك مشكل اخلاقي ، روش تجزيه و تحليل اقتصادي را بر اساس عوامل بازار بررسي مي كند . اگر اخلاق و تناسب و تعادل در امور حاكم شود مي توان انتظار مديريتي صحيح و اخلاقي را داشت . مدير بايد با توازن در امور و سياست « نتيجه و بهره برداري مناسب » بتواند يك سازمان ، يك نهاد وارگان را به خوبي اداره كند . اميد است اين تحقيق توانسته باشد عنوان «اخلاق در مديريت » را متناسب با ارائه كار ، به صورت علمي و تئوري معرفي كند . 2 مقدمه مديريت . مهمترين عامل در حيات رشد و بالندگي و يا از بين رفتن نهادها ، سازمان ها و اجتماع است و مدير روند حركت از وضع موجود به سوي وضعيت مطلوب را هدايت مي كند و در هر لحظه براي ايجاد آينده اي بهتر در تكاپوست . در اين مقاله با عنوان اخلاق و مديريت به بررسي طبيعت مشكلات اخلاقي در نهادها پرداخته شده است : بررسي مشكلات موجود و نيز رقابت هاي پيچيده اي به منظور برقراري توازن بين منافع اقتصادي و تعهدات اجتماعي . اخلاق در مديريت بر اين اساس كه روابط ما با اعضاي جامعه اي كه در آن فعاليت داريم چگونه است و چگونه بايد متمركز گردد ، استوار است . بدون شك مهمترين و حساس ترين مسأله در مديريت ايجاد تعادل و توازن بين عملكرد اقتصادي و عملكرد اجتماعي است. اخلاق در مديريت امروزه از مسائلي نظير ارتشاء ، دزدي و تباني فراتر مي رود . هنگام مواجهه با چنين مسائلي چگونه بايد تصميم گيري كرد و چه چيزي صحيح ، مناسب و عادلانه است . در اين مقاله شيوه ي تصميم گيري ما در قبال جامعه و مسائل مديريتي را مورد تجزيه و تحليل قرار مي دهد . 4 اخلاق و مديريت مسايل اخلاقي به تناوب در مديريت روي مي دهند. اين مسايل بسيار فراتر از مشكلات مربوط به ارتشا، تباني و دزدي بوده و به محدودههايي نظير خريداري شركتهاي ديگر، سياستهاي بازاريابي و سرمايه گذاري هاي كلان نيز گسترش يافته اند. يك شركت بزرگ، يك شركت كوچك تر را به روش معمول مذاكره به منظور خريد سهام، مالك مي شود و سپس به هنگام ادغام دو شركت، مشخص مي شود كه بعضي پست هاي موجود در يك شركت در شركت ديگر نيز وجود دارد. «صحيح»، «مناسب» و «منصفانه» واژه هايي اخلاقي هستند. آنها بيانگر نوعي قضاوت درباره رفتار ما با ديگراناند كه بايد منصفانه باشند. ما معتقديم كه راه‌هاي صحيح و خطا در برخورد با ديگران، رفتارهاي مناسبو نامناسب و تصميمات منصفانه وغير منصفانه وجود دارد.اين باورها، استانداردهاي اخلاقي ما هستند. استانداردهاي اخلاقي ميان افراد مختلف، متفاوت است و هيچ كس نمي تواند با اطمينان بگويد كه يك استاندارد اخلاقي خاص درست يا نادرست است، مگر اين كه ثابت شود آن استاندارد به راستي نوعي تعهد اخلاقي در قبال ديگران به وجود مي آورد و منفعتي براي خود در بر ندارد. مشكل اين است كه حتي در ساده ترين موقعيت ها، تشخيص و بازشناسي «ما» و «ديگران» خاصه بين «منافع» و «تعهدات» دشوار بوده و اين امر به ويژه در پيوند با مديريت حاد مي شود. چرا؟ گروه هایی مختلف در یک شرکت فعالیت می کنند که عبارت اند از: مدیران سطوح مختلف با وظایف متفاوت، کارگران با مهارت ها و تجربیات گوناگون، فروشندگان مواد
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات دسته بندی : وورد نوع فایل : word (..docx) ( قابل ويرايش و آماده پرينت ) تعداد صفحه : 3 صفحه
قسمتی از متن word (..docx) :
ارائه تجارب موفق سازمانها تعالي سازماني؛ توقف ممنوع از زماني كه چارلز داروين، با نظريه انتخاب طبيعي خود، رمز ماندگاري نمونه هاي زيستي را در تطابق با محيط درحال تغيير دانست، ديري نمي گذرد. و امروز اين نظريه در تمام شئون زندگي بشر مصداق يافته است. علم مديريت بسيار زود دريافت كه سازمانها براي ورود و ماندن در عرصه رقابت – كه هر روز تنگتر مي‌شود- بايد خود را ارتقا دهد و به تعالي برسند. تعالي سازماني تبديل به مدلي شده است كه سازمانهاي تجاري و خدمات رساني اعم از دولتي يا غيردولتي مجبور به ارتقاي همه جانبه خود براساس آن هستند. بنگاههايي كه هرچه زودتر با مدل هاي مربوط به تعالي سازماني به تعالي دست نيابند، به حكم مطالعات و تجربيات جهاني، محكوم به حذف و فنا هستند. بنابراين براساس قانون برنامه چهارم توسعه كشور، دولت موظف شده است، با تحليل وضع موجود صنايع در طرح نوسازي، تحليل مطالعات راهبردي توسعه صنعتي، محاسبه شاخصهاي بهره‌وري و فرايند جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني، پايگاه خوبي را براي شناخت واقعي نقاط قوت و ضعف صنايع ايران ايجاد كند. سالن همايشهاي صداوسيما، در روزهاي ششم و هفتم اسفندماه 1384، ميزبان مديران و متخصصان و صاحبان صنايع و تعدادي از مسئولان، درقالب سومين همايش تعالي سازماني بود. اين همايش كه ازسوي وزارت صنايع و معادن و سازمان ملي بهره وري ايران و تلاش موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني برگزار شد و سومين سال اجراي خود را مي گذراند، كار خود را با اعطاي جوايز برگزيدگان در بخشهاي مختلف آغاز كرد. اين جوايز كه در سه سطح تنديس ها، تقديرنامه و گواهي نامه تعهد به تعالي توزيع شدند، به ترتيب 25، 23 و 25 شركت متقاضي داشت. هيأت داوران سومين دوره جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني در ادامه كار خود با انتخاب 40 تيم ارزيابي از ميان متخصصان داوطلب، به بررسي تقاضاي رسيده از بنگاههاي شركت كننده پرداخت و در پايان از ميان تمام متقاضيان، براي اولين بار دو شركت فولاد مباركه و ساپكو موفق به كسب بيش از 450 امتياز شدند و جايزه تنديس بلورين را دريافت كردند. از ميان ساير متقاضيان تنديس 12 شركت و از ميان متقاضيان تقديرنامه نيز 12 شركت موفق به دريافت گواهي نامه تعهد به تعالي سازماني شدند. 13 شركت متقاضي گواهي نيز اين گواهي نامه را از هيأت داوران دريافت كردند. گفتني است كه 10 شركت برتر نيز با دريافت تقديرنامه تعالي از سومين همايش كار خود را به پايان بردند. در بخش سخنراني هاي اين همايش، 13 بنگاه دولتي وغيردولتي تجربيات و مدلهاي كاربردي خود را در روند تعالي سازماني ارائه كردند. آشنايي با مدلهاي موفق تعالي سازماني در بنگاههاي ايراني، باتوجه به شرايط خاص اقتصادي، فرهنگي و بومي كشور مي تواند، راهگشاي مديران براي آغاز و بهبود اين حركت ناگزير باشد. بنابراين دو مدل از موفق ترين بنگاههاي همايش اخير را در ادامه مطالعه مي كنيم. همانطور كه در هردو مدل و همچنين تمام مدلهاي تعالي سازماني ديده مي شود، مسائلي نظير بهبود مداوم كيفيت چه در بخش نرم افزار و چه سخت افزار و باز تعريف مداوم رويكردها از پيامدهاي اين حركت است. از آنجا كه بحث پيوستن به سازمان تجارت جهاني، خواه ناخواه به زودي محقق خواهدشد. صنعت كشور به ناچار مي بايست هرچه زودتر با استفاده از چارچوب هاي علمي، اين روند را آغاز يا تكميل كند و مديران به عنوان تصميم گيري نهايي، نقش اصلي را در حركت به سمت بهره وري و ارتقا و تعالي سازمانها برعهده دارند.
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات دسته بندی : وورد نوع فایل : word (..doc) ( قابل ويرايش و آماده پرينت ) تعداد صفحه : 34 صفحه
قسمتی از متن word (..doc) :
E موضوع تحقيق: «ارزيابي كارآفريني سازماني و نوآوري در دادگستري شهرستان ساري» تقديم به آنانكه: سرا پا انديشه اند، زندگي اشان مدرسه، دغدغه شان نوآوري، محصولشان ايده، و دسترنجشان دانايي است. و « تقديم به هر آنكه ما را آموختن آموخت» تقدير و تشكر: «حمد و سپاس خداي را كه انسان را فكرت آموخت و به او توان فكر بخشيد» « كار حاضر نتيجه تلاش همه كساني است كه در طول زندگي به ما ياد داده اند و از خرمن دانش آنان توشه اي بر گرفته ايم. نتيجه تلاش و زحمات پدران و مادراني است كه با وجود تمام سختي ها و مشكلات زندگي، بر تربيت و آموزش ما همّت گماشتند. نتيجه تلاش همه معلمان و مربياني است كه در طول زندگي از آنان ياد گرفته ايم. در پايان از جناب آقاي دكتر درويشي كه با راهنمايي هاي ارزنده خويش مسير ناهموار اين تحقيق را براي ما هموار نمودند، كمال تشكر و قدرداني را مي نمائيم و براي اين عزيز از خداوند متعال عزت و سربلندي جهت اعتلاي سطح جامعه دانشگاهي خواستاريم.» « توفيق، سلامتي و سربلندي همگان را از درگاه خداوند بزرگ مسالت مي نمائيم » چكيده تحقيق: (ABSTRACT) در شرايطي كه توسعه سريع اقتصادي و اجتماعي، يك هدف كلان و آرزوي ديرينه براي تمامي كشورهاي صنعتي و در حال توسعه است، تحقيق اين هدف منوط به توجه روز افزون به مبحث كارآفريني است. و كليد حل اين معنا در دست مديران كارآفرين، خلاق و ريسك پذير در بخشهاي مختلف اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي كشور است. در اين ميان كارآفريني سازماني نيز نقش بسزايي در دستيابي به نوآوري و رشد در سازمان ها دارد. اين تحقيق درصدد بررسي كارآفريني سازماني در دادگستري شهرستان سازي مي باشد. فهرست عنوان صفحه فصل اول- مقدمه و كليات طرح تحقيق
لینک دانلود و خرید پایین توضیحات
